經(jīng)銷商做生意最關(guān)注的就是利潤，每一個經(jīng)銷商都在想如何讓自己的生意持續(xù)發(fā)展、持續(xù)壯大、持續(xù)盈利，但是現(xiàn)實生活很殘酷，多數(shù)經(jīng)銷商面臨著銷售難增長的困擾。
目前經(jīng)銷商銷售額的增長面臨著這么幾個坎兒：第一個坎兒是1000萬，有些經(jīng)銷商努力了很多年始終突破不了 1000萬，依此遞加，第二個坎兒是3000萬，第三個坎兒是5000萬，第四個坎兒就是1個億，也有好多經(jīng)銷商竭盡一生也突破不了1個億。那么經(jīng)銷商銷售增長慢，難突破，一直沒過億，這都是為什么呢?
“管理有漏洞、團隊執(zhí)行力不行、沒有好品牌、銷售模式不好。”或許每個經(jīng)銷商的答案都不一樣，當(dāng)我們做不好的時候，我們一定要反思，為什么我做不好?哪些因素影響我們做不好?下面小編就將從以下四點分析問題的原因：
人的因素：老板和高管的天花板
很多經(jīng)銷商做不大，做不強，其最根本的原因不是產(chǎn)品，不是隊伍，不是市場拓展，而是一個公司的老板，有什么樣的老板就做出什么樣的企業(yè)，多大的能力做出多大的生意，老板就像天花板，天花板的高度決定你生意的規(guī)模，決定了員工的高度，而老板學(xué)習(xí)和改變的速度決定了企業(yè)發(fā)展的規(guī)模。如果說銷售額不過億，肯定是老板有問題。
還有一個重要原因是高管團隊出現(xiàn)的天花板，在中國我們做生意的有兩種現(xiàn)象很突出：
第一個是用子弟兵。對于老板來講，子弟兵有三個優(yōu)勢：用得放心、不易離職、成本低，現(xiàn)在有一半的經(jīng)銷商仍然采用的是家族管理制度，這對未來發(fā)展是不利的。
第二個是老面孔。在很多經(jīng)銷商的核心管理團隊中，每天都是一些老面孔，團隊中3~5年都沒有一個新人進來，而有趣的是，遇到事情時這些老面孔發(fā)現(xiàn)的往往是問題，新人發(fā)現(xiàn)的卻是創(chuàng)新和改變的方法。老面孔回答問題時老是找問題，說的問題讓你膽顫心驚，他們傳遞了太多負(fù)能量的東西，而新人來了不一樣，他為了證明自己，要不斷找方法，找機會，推動銷售成長。所以說老板在用人時，要多引進人才，屏蔽絕對的家族化管理，讓新鮮血液成為公司發(fā)展的持續(xù)動力。
產(chǎn)品因素：如何在老產(chǎn)品中挑黃金
“人一樣，代理的產(chǎn)品不一樣，最終產(chǎn)品決定人不一樣”，“選擇大于努力，努力選擇，不是隨便選擇后努力”。這兩句話經(jīng)銷商們應(yīng)該銘記，所有做強做大的經(jīng)銷商，他們手里都有自己的核心武器，那就是好產(chǎn)品。
那么，如何甄選好的產(chǎn)品，在眾多產(chǎn)品中挑出黃金呢?
有一種方法，叫做特色產(chǎn)品確定法，我們都知道，在市場上所有賣得好的產(chǎn)品都符合兩個規(guī)律，第一個叫“第一”，第二個叫“唯一”，所謂第一就是品牌，每個品類的第一品牌差不多都是市場銷量最大的，而幾乎所有銷售額上億的經(jīng)銷商都是擁有一線品牌的，品牌是經(jīng)銷商的武器，武器決定你的未來。在河南某個縣級市有個經(jīng)銷商做娃哈哈，一年的銷售額就做到了2.2億元，這就是大品牌的優(yōu)勢。
而唯一是指，產(chǎn)品不是品牌，但特點很獨特，仍然吸引消費者購買。每個消費者都存在消費信仰，這就來源于第一和唯一。
所有經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品時，一定要問自己兩句話，第一是“代理的產(chǎn)品是否有獨一無二的特點”，第二是“能否讓消費者在眾多人中記住你”。
而所謂產(chǎn)品特點，簡要概括為以下四個特征：
第一個是原料和功能的唯一性;
第二個是核心技術(shù)的唯一性;
第三個是包裝的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)隔型;
第四是產(chǎn)品形狀的區(qū)隔型。
要使自己的產(chǎn)品脫穎而出，被消費者記住和認(rèn)同，是必須要具備以上其中一點的。所以，大多生產(chǎn)廠家也要從這幾點進行升級和創(chuàng)新。
選擇特色產(chǎn)品，經(jīng)銷商往往也存在幾大誤區(qū)：
第一個誤區(qū)是“假賣點”。拖拉機前面掛著寶馬商標(biāo)，它還是拖拉機。市場上曾有一款“核桃露”飲品，所宣傳的廣告語是“聰明的選擇，智慧的選擇”，其市場零售價為18元/箱，每箱含20罐，但依目前核桃的價格在30元/斤左右計算，這個飲料中幾乎沒有任何核桃成分，雖然打著“聰明，智慧”的宣傳語，但產(chǎn)品本身并不存在這個賣點，所以這個飲料品牌至今都沒做好。
第二個誤區(qū)是“產(chǎn)品賣點和產(chǎn)品本身產(chǎn)生不了聯(lián)想”。產(chǎn)品宣傳得再好，但廣告語怎么說，都讓消費者想不到這個產(chǎn)品，這其實是最失敗的，大多情況下消費者 買產(chǎn)品，買的并不是產(chǎn)品本身，而是賣點和感覺。
第三個誤區(qū)是“抄襲一線品牌的賣點”。當(dāng)今市場上做老壇酸菜面的企業(yè)很多，其宣傳語都是酸菜正宗、酸爽，但由于“統(tǒng)一”的品牌已經(jīng)常駐人心，其他產(chǎn)品再如何模仿也很難在市場上有所突破。
第四個誤區(qū)是“品質(zhì)不支持賣點”。市場上幾乎沒有物美價廉的東西，你想要寶馬的品牌，QQ的價格，這幾乎是不可能的。
市場容量和競爭格局：品類空間決定發(fā)展規(guī)模
什么叫市場容量?眾所周知，粉絲的品類空間非常小，當(dāng)經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品時，一定要考慮選大品類還是小品類，這兩年你會發(fā)現(xiàn)身邊有一個現(xiàn)象，做功能飲料、水、牛奶的經(jīng)銷商銷售額達到千萬的很多，所以說品類空間決定你的市場規(guī)模。
第一點要提的是競爭格局，前面說到，市場容量小，銷量上不去。但也不是市場容量大的就能上量。以植物蛋白飲料為例，這個品類在最近幾年非�；穑偁幰卜浅＜ち�，能存活下來并持續(xù)發(fā)展的企業(yè)越來越少，大多數(shù)企業(yè)因為跟風(fēng)模仿面臨嚴(yán)重的增長瓶頸。
其次，你還要考慮代理的品類是否符合當(dāng)下的趨勢，比如說碳酸飲料，可口可樂和百事可樂這兩個品類很大，但碳酸飲料的增長一直放緩，接手碳酸飲料產(chǎn)品仍然面臨較難的銷售增長。
這個品類是下滑的，靠個人力量是無法改變的，但也有一些特殊現(xiàn)象，整個品類都在下滑，其中一個單品在不斷上升。比如說方便面，整個行業(yè)近些年來增速放緩，消費者把方便面定義為垃圾食品，但有一支單品在近兩年發(fā)展得特別好，這就是統(tǒng)一的老壇酸菜面，這個單品引導(dǎo)了新的大口味，深刻影響了方便面的競爭格局，去年的銷售額達到了57個億。
機制的因素：你能讓多少員工相信你，你就有多成功
我們都看過西游記，西游記中孫悟空大鬧天宮，打敗了所有的天兵天將，但他在西天取經(jīng)的時候，遇到最大的困難就是打不過許多妖怪，常常去天庭請求支援，最不可思議的是，這些妖怪都是天兵天將的寵物，天庭的神仙最后還要下來收服他們，仔細(xì)想想有些矛盾，孫悟空打得過神仙，打不過妖怪，神仙最終要收服妖怪，這是為什么呢?
這些天兵天將就好比是給玉皇大帝打工的，下面的妖怪好比是創(chuàng)業(yè)者，自己做老板，當(dāng)然跟打工者不一樣。一般做不大的經(jīng)銷商，下面的員工都認(rèn)為我們就是給老板干的，跟公司一起奮斗了十年，與老板一起創(chuàng)業(yè)，如今老板開上了寶馬，住上了別墅，而員工自己還拿著2000元的底薪，都在思考這樣值不值。
相反，也有些經(jīng)銷商，他會讓員工認(rèn)為這就是自己在創(chuàng)業(yè)，員工都是為自己干的。這樣公司再也不是他一個人操心了，員工人人都把它當(dāng)成自己的公司，銷售增長也變得越來越快，所以說好的機制，造就好的員工，最終成就好的企業(yè)。
